#Zeitgeist: 5 Handlungsempfehlungen für die Unternehmens-Transformation

Der Handlungsdruck steigt so exponentiell wie die Kurve des Digitalisierungsgrad und der künstlichen Intelligenz. Co-Creation schafft Innovation – 5 Handlungsempfehlungen für Zukunftsfähigkeit

Zukunftsfähige Unternehmen bauen durch Co-Creation und agile Ökosysteme.

Innovationsstandort Deutschland: Warum wir die exponentielle Geschwindigkeit des digitalen Umbruchs immer noch unterschätzen, warum diese Behäbigkeit immer kritischer wird, und was wir in den Unternehmen trotzdem tun können, um Gestalter unseres Umfeldes zu bleiben. Wie wir Organisationen bauen, die Modelle der Welt sind, in der wir leben möchten und warum es trotzdem Grund für Zuversicht gibt. Plus: 5 Handlungsempfehlungen für Unternehmens-Transformation, jenseits des New Work Buzzword Bingo und „man müsste mal“.

Etwas läuft schief in unseren Organisationen. Unabhängig von ihrer Größe, ob Staat, Dax Konzern, Regierung, Mittelstand, Partei … im Kern kämpfen derzeit alle mit ähnlichen Problemen. Erfolgsverwöhnte Sicherheit, gute Renditen und operative Ergebnisse (bzw. Steuereinnahmen) in der Gegenwart haben keinen Zwang zur Veränderung ausgelöst. Sie verstellen zwar nicht den Blick auf veraltete Systeme, Technik, Strukturen – verhindern aber offensichtlich beherztes Handeln im Hinblick auf die digitale Zukunft, die schon längst Gegenwart ist. Jetzt steigt der Handlungsdruck so exponentiell wie die Kurve der digitalen künstlichen Intelligenz in unseren Realitäten – und zwar durch fortschreitende Technik.

Die Digitalisierung des Arbeits- und Privatlebens ist im Prinzip ein alter Hut. Sie läuft. Schleppend zwar, aber grundsätzlich sind Big Data, smart-XY, Sensorik, Internet of Things in unsere Leben und Unternehmen verankert. Disruptive Technologien lösen schon lange etablierte Geschäftsmodelle ab. Eine bedeutsame Transformation – und parallel sind wir soweit, dass KI von KI lernt – ganz ohne Zutun des Menschen. Bei aller nötigen Skepsis zwischen Utopie und Dystopie, die Zukunft ist zum Greifen nah. Warum also wird nicht seit Jahren konsequent gehandelt, innoviert, entschieden?

Innovation und Zukunftsfähigkeit sind keine technische Dimension. Während KI mit Deeplearning darauf programmiert ist, konstant nach Lösungen für Herausforderungen und Unbekanntes zu suchen, reagiert der Mensch darauf idR mit Abwehr, also mit „das kenne ich schon – hat noch nie funktioniert – das geht nicht.“  Es ist herausfordernd, Komfortzonen im Bereich Prozesse und Strukturen zu verändern und eine Verhaltensänderung der Menschen zu initiieren: Der Dreiklang aus Technik – Organisation – Mensch.

Ein Blick in die Praxis Unternehmens-Transformation

Seitdem ich Unternehmen bei Ihrer Transformation begleiten darf, wundere ich mich über eine vorherrschende Annahme im Management: Wir haben die Lage bei Digitalisierung unter Kontrolle. In einem Zeitraum, der mittlerweile immerhin 15+ Jahre umfasst, konnte ich defakto allerdings nicht viele echte Veränderungen in Strukturen, Prozessen und Verhalten beobachten, die der schnell fortschreitenden Entwicklung Rechnung tragen würden. Ganz zu schweigen davon, dass man mutig sein eigenes Geschäftsmodell disruptiert, wie es Jeff Bezos konstant propagiert. Schauen wir uns zunächst Ursachen und Ausdruck des offensichtlichen Veränderungsstaus an.

Ein Blick in den Boardroom eines globalen Spielers unterstreicht mein Unbehagen. Eine Gruppe Entscheider lauscht gespannt den Ergebnissen eines Design Thinking Prozess ihrer Produktmanager, Marketeers und Entwickler. Mit dem Ziel, die B2B Produkte für die Nutzer deutlich effizienter und attraktiver zu machen, hatte man sich – in internationaler Besetzung,  mit Design Thinking Gurus (und mir) – zum Innovieren an die Ostsee begeben. Nun wurden die Ergebnisse vorgestellt und bewertet. Eine Auswahl sollten im Unternehmen realisiert werden. 

Um es abzukürzen, man konnte sich nicht entscheiden, geniale disruptive Ergebnisse zur weiteren Verprobung bzw. Implementierung frei zu geben. Zu viele etablierte Pfründe und Regeln würden dadurch verletzt und überhaupt, Kollege X müssen hier noch einbezogen werden. Die Teams wurden auf eine Reise durch die Instanzen geschickt (und wurden bis heute nicht mehr gesehen).

Dass wir die notwendige Veränderung und Innovation in Unternehmen und Gesellschaft verbreitet schleppend angehen, hat zwei hauptsächliche Gründe:

  1. Wir können naturgemäß nicht exponentiell denken, schätzen somit Dringlichkeiten nicht richtig ein und  
  2. das Phänomen Gruppendenken (groupthink) steht uns im Weg – gerade in der deutschen Kultur

y ist gleich a hoch x – oder: warum exponentiell so schwierig scheint

(1) Ersteres liegt (wie ausführlicher hier beschrieben) daran, dass unser menschliches Betriebssystem, das Gehirn, linear, analogund nicht exponentiell denkt. Unser Gehirn arbeitet selbstreferenziell, referenziert also immer auf vergangene Erfahrungen, etablierte Synapsen = vertraute Muster.

Es ist deshalb u.a. so schwer, sich exponentielles Wachstum vorzustellen, weil dessen Eigenschaften nicht-linear sind, schwer vorhersagbar und Zukunft gewandt. Auch Unternehmen denken und planen zwangsläufig in Analogien, weil das menschliche Gehirn das eben automatisch tut. Die Vergangenheit wird (teils unbewusst) fortgeschrieben und in die Zukunft verlängert. In meinem Themenbereich nennt man dies erhaltende Innovation.

Schwarmdummheit schlägt Innovation

(2) Die zweite hauptsächliche Ursache, die mir insbesondere in Deutschland auffällt, ist ein Phänomen, das die Psychologie als Gruppendenken bezeichnet (groupthink, vgl. Janis 1972). Mit dem Treiber Zugehörigkeit passt sich jede beteiligte Person unbewusst an eine erwartete Gruppenmeinung an. Als Querulant und Störer möchte man nicht gelten – auch dann nicht, wenn offensichtlich fatale Entscheidungen getroffen werden. Professor Günther Dück hat diese Dynamik 2016 als „Schwarmdummheit“ bezeichnet.

Vor allem wenn Entscheidungen in der nicht-diversen Komfortzone, abgeschottet von äußeren Einflüssen getroffen werden, kommt es zum oben beschriebenen Phänomen des um sich selbst Kreisens, verbunden mit oft vorschnellen Lösungen.

Um Probleme in 360´ zu erkennen braucht es – neben dringend notwendiger Diversität der Beteiligten – den Mut, Muster zu brechen, also alle vorherrschenden Annahmen in Frage zu stellen bzw. neu zu interpretieren. Wer den Status-Quo in Frage stellt, kann auch etwas Bestehendes zu etwas ganz Neuem zusammenzufügen.

Dafür müssen Sie den Grad der Verregelung in Ihrem Unternehmen deutlich reduzierenund eine Kultur aufbauen, die das (teils radikale) Infrage stellen des Status Quo honoriert.

Augenfällig zum Beispiel in einem jüngeren Beratungskontext rund um Agilisierung einer internationalen HR Abteilung. Auf meine Frage, wie viele Entscheidungsknotenpunkte der Mitarbeiter eines agilen Teams denn hätte, um eine musterbrecherische Neuerung absegnen zu lassen, lautete die Antwort „12“. 

Kein Scherz – zwölf. Stille. Darauf meine Frage: Wenn zwölf die Antwort ist, was ist dann die wirkliche Frage zur Agilisierung der Organisation? Wir landeten relativ schnell bei den Wert- und Führungsthemen Vertrauen und Mut. 

Mut zu Musterbrüchen und kritischem Hinterfragen von Annahmen 

5 Handlungsfelder für Zukunftsfähigkeit

Klingt alles gut, aber wie geht das konkret jenseits des New Work Buzzword Bingo? Wie können wir diesen Herausforderungen in der Unternehmensentwicklung begegnen, als Management, als Individuen, als Gesellschaft? Ich glaube nicht an (Beratungs-) Blaupausen, die einmal entwickelt auf jedes Unternehmen anzuwenden sind (und geniale Skalierungseffekte bieten). Change ist immer kontextuell und es gibt keine Liste zum Abhaken.

Aus vielen Iterationen und Hürden in agilen Transformationsprogrammen stellen sich folgende 5 Handlungsfelder allerdings als erfolgreich heraus (unabdingbar für unsere Zeit sind sie sowieso):

1.    An Einschnitten ins Organisationsdesignkommen Sie meines Erachtens nicht vorbei. Wenn Ihre Innovationsstrategie zukunftsfähige Ergebnisse realisieren soll, muss die Organisation flexibles Arbeiten ermöglichen. Entscheidungsbefugnisse (Ja, inklusive Budget) müssen in die Teams, bzw. zu den Menschen, die entwickeln und umsetzen. Das funktioniert am besten, wenn das Organisationsdesign einem  Netzwerk mit, teils temporären, teambasierten Strukturen entspricht – und zwar mit einem stabilen Betriebssystem aus Kollaborations-Parametern, agilen Methoden und guter Governance.

2.    Innovation schaffen Sie mit bewusster Co-Creation.Das auf kollektiver Intelligenzbasierende gemeinsame Erarbeiten guter kundenorientierter Lösungen, erschaffen Sie durch flexible, offene, selbstverantwortliche Strukturen und vor allem durch hohe Diversität(vertikal, horizontal, Gender, Expertise, Kulturhintergrund etc.). Alleine um das Groupthink zu vermeiden brauchen Sie idR diese vielseitige Zusammensetzung von Teams.

3.    Das alles bündelt sich in einem flexiblen Ökosystem (wie auch immer aufgebaut: Hubs, Squads, Schwarm, …). Und zwar gestaltet mit offenen Grenzeninnen und nach außen. Der Musterbruch hier ist – zumindest für viele meiner Kunden – die offenen Außengrenzen. Zukunftsfähigkeit mit und im anstehenden KI „Tsunami“ ist ohne Co-Creation und Perspektiven aus den angrenzenden Systemen (Ja, auch Wettbewerb) nicht möglich. Keine der großen aktuellen Fragen kann national oder von einem Unternehmen gelöst werden. Genau wie beim Klimawandel oder bei der Migration, alle Fragen rund um die Ethik einer KI-basierten digitalen Welt können nur im Ökosystem erfolgreich bewältigt werden.

4.    Es versteht sich von selbst, dass mit allen Veränderungen eine agil-orientierte Mitarbeiter- und Führungskräfte-Entwicklung, eine zukunftsfähige Qualifizierungund Unterstützung einher gehen muss. Als Führungsmodell funktioniert idR gut die klare Trennung von Manager – und Leadership-Rollein Teams, Abteilungen, Bereichen.

5.    Das wichtigste ist, dass Sie dies alles anachronistischaufsetzen, also: Aus der Zukunft heraus geplant – in der Gegenwart realisiert.

 

Grundoptimistisch bin ich überzeugt, dass wir das Erneuerungs-Dilemma auflösen können. In Politik und Wirtschaft stehen mutige Entscheidungen und ggf. grundlegende Einschnitte an.

 

 

Organisationen, die wir bauen, müssen Modelle der Welt sein, in der wir leben möchten. 

Und es gibt sie, die mutigen positiven Musterbrecher und Frontrunner: Gerade darf ich eine global agierende HR „Abteilung“ dabei begleiten, sich Schritt für Schritt – über eine hybride Organisation – hin zu einem agilen Netzwerk zu entwickeln. Dabei sind sie Frontrunner im Konzern: Selber als agiler Squad aufgestellt (also vertikal und horizontale Zusammensetzung plus CHRO), wirken sie über die konsequent mutige Ausrichtung auf schlanke Expertenfunktionen, Augenhöhe und Flexibilität als exzellente People Coaches für und zwischen den Landesgesellschaften und den Corporate Funktionen. Diese gelebte Vorbild- und Multiplikatoren- (oder neudeutsch Influencer-) Rolle ist am Ende eine OD Intervention an sich für den Konzern. Hier gehen wir den Weg Test – Measure – Learn ganz bewusst und entwickeln über die Hürden, z.B. bei Rollout in die hohe Komplexität der Landesgesellschaften, neues Wissen und integrieren Gelerntes in dem Ansatz. Chapeau! Transformation live.

In Unternehmen und Politik sehe ich auch viele Einzelpersonen, die sich ernsthaft um neue Wege bemühen. Disruptiv bedeutet bekanntermaßen, etwas Bestehendes aufzulösen oder zerstören. Das fängt bei jedem einzelnen an und die gute Nachricht ist: Unser Gehirn ist extrem flexibel, wir können es also durchaus umprogrammieren (Neuroplastizität). D as funktioniert am besten, wenn wir uns ganz bewusst und konstant auf andere Perspektiven einlassen und Neues direkt erfahren.

Agilität: Speed Up, Germany!

Organisationen kommen nicht umhin, die Hierarchie als führendes Organisationsprinzip abzuschaffen. Natürlich gibt es Rituale und Aspekte Ihrer tradierten Unternehmens-Kultur, die es lohnen, erhalten zu bleiben. Um dem anstehenden exponentiellen Wachstum zu begegnen, ist es allerdings unabdingbar, deutlich mehr zu wandeln als zu erhalten und zu bewahren. Dazu braucht es, neben strategischen und digitalen Kompetenzen, vor allem eines: Mut.

Lassen Sie uns gern persönlich diskutieren und weiterdenken. In den kommenden Wochen gern persönlich bei den folgenden (sehr empfehlenswerten) Events, z.B. in meinen Sessions.

Am 07.03. beim AUGENHÖHE Camp@Siemens 2019 zur Zukunft der Arbeit

Am 08.03. beim Microsoft Women-in-Tec Brunch in München

Am 28.03. bei Winfried Felsers Transformations-Netzwerker Gig #NextChampions“ – „Vision, Inspiration & Transpiration“

Am 16.05. bei der Kienbaum People Convention „Leadership by Empowerment” Meine Session. https://christinaboesenberg.de

  Christina Bösenberg steht für Zukunftsfähigkeit, Innovation und Business Transformation. Über deutsche Grenzen hinaus gilt sie als Vordenkerin für Business Innovation und die Arbeitswelt der Zukunft. Sie teilt die Begeisterung der Digital Leader und ist gleichzeitig erfahrene Realistin, die Manager mit fundierten Konzepten überzeugt. Christina Bösenberg versteht es, Erfolgsmuster der digitalen Welt und Erkenntnisse der modernen Gehirnforschung in die Realität und tägliche Unternehmenspraxis zu übertragen. Das kann nur, wer beide Welten kennt.

Die Wirtschaftspsychologin, Gründerin, Autorin, Keynote Speakerin schöpft aus über 20 Jahren Unternehmenspraxis (int. Management, davon 10 J. bei Siemens). Sie kennt die New Work Herausforderungen in Praxis und Theorie. So vermittelt sie innovativ, mit tiefem theoretischen und vor allem praktischen Verständnis, wo, wie und in welcher Form zukunftsfähige Unternehmens-Transformation in der digitalen Welt wirklich gelingt. Als technikaffine Change-Expertin mit langjähriger Erfahrung in Technologie-Unternehmen ist sie heute das weibliche Gesicht der digitalen Transformation und Impulsgeberin in den Führungsetagen der deutschen Wirtschaft.

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